Os 6 Fatores Essenciais que levam a implementação da Gestão por Processos ao FRACASSO!

Foi dada a largada! E como em uma corrida, a presente era da globalização é marcada pela alta competitividade entre organizações que buscam o crescimento e o lucro. Empresas precisam ser capazes de oferecer produtos e serviços inovadores, em um ambiente dinâmico, marcado pela forte experiência de consumo do cliente (que está cada vez mais exigente e em busca de constantes novidades).

Esta corrida frenética tem levado as organizações a buscarem mudanças significativas em sua arquitetura de processos para tornarem-se aptas a gerenciar de forma mais eficiente e eficaz seus processos de negócio. Com isso, visam responder às demandas de mercado mais rapidamente, entregar melhores produtos e serviços a seus clientes, com maior produtividade e diminuição do desperdício e defeitos.

Nesse contexto, surge a necessidade de uma Gestão por Processos, transformando a forma como as organizações gerenciam seu fluxo de trabalho tradicional.

Leandro Jesus e André Macieira debatem em seu livro “Repensando a Gestão por Meio de Processos” como diversas empresas nestes últimos dias tem se frustrado em relação aos resultados de suas iniciativas de BPM, limitando-se a aplicar a disciplina de BPM a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com a estratégia empresarial. Assim, poucos resultados são demonstrados e, com isso, algumas destas iniciativas começam a ser questionadas. Afirmam ainda, que muitos eventos e publicações, ao invés de apresentar e questionar o que efetivamente é BPM, e como aplicá-lo no negócio, acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”.

O que é proposto nos livros muitas vezes não é praticado no dia a dia, e isto tem levado iniciativas de BPM ao fracasso.
Abaixo listei os 6 fatores que levam a  implementação da Gestão Por Processos ao FRACASSO!

1 – Falhas de comunicação

Uma grande dificuldade para implementar Gestão por Processos  são as falhas de comunicação.
É sempre importante informar os colaboradores da organização dos planos e benefícios envolvidos em uma Gestão por Processos.

A comunicação adequada incentiva o empenho e o comprometimento de toda a equipe e, ainda, combate o medo da mudança.

Para tratar falhas de comunicação entre funções é importante a definição de novos papéis na organização com responsabilidades pelo gerenciamento de processos interfuncionais ponta a ponta, tais como dono de processos e gerentes de processos.

A linguagem pode ser imprecisa e alguns termos podem ser definidos de maneira diferente, por isso é importante a definição de alguns termos relevantes para o negócio como “processo”, “serviço” e “cliente”. por exemplo.
Grande parte das falhas de comunicações e frases como  “não é isso que eu quis dizer” e”mas é o que você disse” são evitadas desta forma.

Uma boa prática utilizada para compensar esse problema é a realização de workshops onde é criado uma compreensão comum dos objetivos, terminologia, tarefas e afins pelas partes interessadas. Isso irá permitir que as pessoas saibam o que esperar e assimilem o seu papel em iniciativas de BPM.

Abordagens sólidas de comunicação utilizam os diversos meios possíveis para alcançar gestores e colaboradores – email, telefone, internet, comunicados, anúncios, reuniões, eventos. Essa abordagem deve ser frequentemente atualizada em resposta ao feedback e como a organização reage à mudança.

Outra forma de estabelecer uma boa comunicação é através da criação de repositórios de processos, onde é fornecida uma referência única para assegurar comunicação consistente sobre o que é o processo, como deve ser aplicado, quem é responsável por sua execução bem-sucedida

Por fim, uma última dica para reduzir  interpretações incorretas e promover o correto entendimento, é a criação de um glossário.
Este promove a comunicação de mesmos termos sujeitos a interpretações diferentes e concorrentes entre si.

2 – Falta de patrocínio da alta administração

Este é um problema clássico!
A parte mais difícil da construção de qualquer capacidade de medição de desempenho é a política.
Gestores normalmente não querem ser medidos.
Sabemos que a falta de apoio da alta administração influencia de forma direta o comprometimento, união e cooperação dos colaboradores de diferentes áreas envolvidas nas iniciativas de BPM.

Burton (2010) argumenta que, quando o nível estratégico da organização não demonstra explicitamente apoio aos projetos de gestão por processos, os demais níveis organizacionais relutam em destinar esforços e tempo para contribuírem com as práticas de BPM.

A resistência será alta e pode haver desacordos sobre o que vai ser medido e como será medido.
Cuidados adicionais devem ser tomados, pois é fácil encontrar objeções ou falta de tempo de gestores para qualquer tipo de medição.
Esta resistência tem diversas origens, desde falta de conhecimento sobre o assunto, questões políticas, julgamento pelo desempenho, medo da mudança, não acreditam no retorno do investimento ou não se sentem beneficiados.

Patrocínio da liderança executiva é, portanto, chave!

A solução mais usual é o agendamento de reuniões estratégicas, traçar planos, diálogo e aproximação, demonstrando os benefícios da gestão por processos e o impacto desta no crescimento e lucro do negócio. Levando a liderança a participar de forma ativa em reuniões de níveis táticos e operacionais, na tomada conjunta de decisões e integração entre as áreas.

3 – Deixar de gerenciar o desempenho dos processos

Outro obstáculo para um implementação da Gestão por Processos de sucesso é a possível falta de capacidade de uma organização para apoiar a medição de desempenho do processo.

Muitas organizações ainda desconhecem ou não possuem um bom controle sobre o funcionamento de seus processos. O resultado disso é a criação de indicadores de desempenho que refletem resultados pontuais de departamentos, definidos por uma gestão funcional focada em uma visão vertical. Assim, as medidas e a avaliação do desempenho acabam centradas no desempenho funcional das áreas e indivíduos, quando deveriam focar os resultados do processo.

A medição é algo ainda muito utilizada para controlar o desempenho financeiro e de áreas funcionais, porém a medição centrada em processos requer um foco abrangente da organização, com indicadores atrelados a estratégia e que reflitam os resultados globais dos processos.

Por este motivo é importante olhar para a medição de desempenho como uma jornada e planejar bem essa jornada.
A medição de desempenho deve ser orquestrada e gerenciada formalmente.
É recomendado a criação de um organismo de governança que realize o gerenciamento de desempenho, através de uma abordagem de medição e monitoramento gerenciada pelos grupos envolvidos.
O grupo deverá trabalhar em parceria com a área de TI, auxiliando no planejamento de tecnologias que apoiem a medição, monitoramento e avaliação de desempenho.

Michael Hammer estabeleceu sete pecados capitais para a medição

Vaidade

Utilizar medições com o propósito único de fazer a organização, as pessoas e especialmente os gestores se sentirem competentes. Uma vez que bônus e recompensas estão geralmente atrelados a medições de desempenho, gestores tendem a esperar métricas favoráveis. Uma visão realista sobre o desempenho da organização pode parecer mais uma ameaça do que um ponto de partida para ações corretivas

Provincianismo

Áreas funcionais ditando métricas de desempenho de modo que apenas o próprio gestor possa controlar (desempenho intrafuncional do processo se sobrepondo ao desempenho interfuncional)

Narcisismo

Realizar a medição do ponto de vista “de dentro para fora” (inside out) em vez de considerar a perspectiva do cliente “de fora para dentro” (outside in).

Preguiça

Assumir que já se sabe o que é realmente importante medir sem dedicar a isso esforço e pensamento adequado.

Mesquinhez

Medir apenas uma pequena parte daquilo que realmente importa.

Irrelevância

Implementar métricas sem o cuidado de pensar no seu impacto sobre o comportamento humano e, consequentemente, sobre o desempenho corporativo.

Frivolidade

Não levar as medições a sério, questionando métricas, encontrando desculpas para desempenhos insatisfatórios e buscando maneiras de culpar os outros.

4 – Falta de visão do processo ponta a ponta

Esta é uma dificuldade que tem relação com a limitada visão sobre os processos interfuncionais da empresa.
Um dos principais fatores é quando os participantes tendem a ver seus processos de forma departamental, onde a análise foca problemas pontuais, gerando problemas de integração das áreas, como por exemplo: cultura de procurar culpados, responsabilidades mal definidas, objetivos e metas voltadas ao departamento, dificuldade de visualizar o cliente, indicadores baseados do desempenho do departamento, entre outros.

De forma geral, as organizações foram criadas com a visão voltada para si própria (visão interna). Neste modelo, processos são fragmentados e limitados a tarefas individuais por silos funcionais. Se for esta a orientação da organização, o entendimento será de que o processo é algo que deve nascer dentro da unidade funcional e o seu esforço será de realizar uma série de iniciativas locais antes de se chegar a formação do processo.

Organizações orientadas por processos focam seus esforços aos seus processos de negócios, com as funções de negócio cumprindo um papel de apoio. O entendimento é de definir o processo de negócio e identificar as atividades que compõem este processo transversal.

A orientação por processos permite que sejam identificadas as oportunidades de melhoria, que geralmente se encontram nas interfaces funcionais, onde existe passagem ou transferência de tarefas e informações necessárias à continuidade do processo em outros departamentos.

Principais características de uma organização orienta por seus processos de negócio

• É um olhar de ponta a ponta de todas as etapas e informações necessárias.
• Processo interfuncional – Da entrada de insumos até a entrega ao cliente, o que possibilita alinhamento aos objetivos da empresa.
• Modelo orientado ao cliente e centrado em processos.
• Abordagem integrada para melhorar o desempenho por meio do foco do cliente.
• Papéis e responsabilidades específicos em uma organização orientada por processos.
• Organismos específicos de governança para processos que direcionam a implementação bem-sucedida da transformação de processos.
• Ciclo de vida constante nos processos da organização.
• Atribuição clara de responsabilidade pelo desenho, documentação, manutenção e saúde em longo prazo dos processos.
• Novos papéis, responsabilidades, relacionamentos e estruturas organizacionais são contemplados.

A falta de visão do processo ponta a ponta pode ser solucionado através da implementação e prática de BPM como uma disciplina de gestão corporativa, que entende a empresa como uma articulação de seus processos, gerenciando-os de forma horizontal, capacitando e formando especialistas, definindo objetivos e metas para os processos, focando no cliente, dentre outras outras coisas.

5 – Baixo engajamento das pessoas

Outra grande dificuldade para implementar Gestão por Processos  é o baixo engajamento das pessoas.

Engajamento;”Ato de participar de modo voluntário para algum trabalho ou atividade.”
O verbo engajar ainda pode ser utilizado no sentido de dedicação, ou seja, fazer algo com afinco e vontade.
Etimologicamente, o termo engajar se originou a partir do francês engager, que significa “dar em garantia”, “empenhar” ou “dar como caução”.

Quantas vezes você já ouviu este tipo de comentário:

“Isto não é prioridade para nós agora!
“Lá vem a área de processos novamente nos entrevistar!
“Já estou cheio de coisas para fazer e ainda tenho que perder tempo mapeando meus processos? Isso não serve para nada”;
“Não aguento mais discutir novamente melhorias nos processos. Não dava para sermos mais rápidos e fazermos isso de uma forma mais simples?”

As empresas brasileiras ainda têm pouca maturidade quando o assunto é disseminação da cultura de processos entre seus colaboradores.

Falta vontade!
Falta empenho!
Falta dedicação!

O entendimento pela alta administração quanto aos resultados gerados com a gestão por processos também é baixo, o que compromete o engajamento.

Adoramos falar em Mudanças, contudo somos naturalmente resistentes à mudança!
• 39% das mudanças falham por resistência dos profissionais envolvidos.
• 33% das mudanças falham por baixo patrocínio dos gestores.

Novas Crenças

É verdade que pessoas são capazes de mudanças incríveis, mas então porque é tão comum a resistência?

A resposta está na forma como a mudança é apresentada.

As pessoas podem aceitar a mudança se for aplicada da forma certa, atraente e condizente com o cenário organizacional que ela faz parte,
Desta forma a mudança levará estas pessoas a se adequarem ao seu contexto de referência, que é definido pela cultura corrente, influência do supervisor imediato, política organizacional e procedimentos.

Pessoas odeiam e amam mudanças.
Odeiam porque as obrigam a aprender, amam porque as permitem aprender.
O ponto central da questão está na crença das pessoas.
Significa que as pessoas primeiramente têm de mudar suas crenças para destrancar a porta e avançar para o futuro.

Isso tem haver com Mindset! (Mudança de Mentalidade)
Mindset é uma palavra da língua inglesa que significa “Mentalidade” ou “Atitude Mental”, ou ainda, “Modelos Mentais”.

E não se muda de mentalidade instantaneamente, principalmente quando a mentalidade esteve apoiado em crenças ao longo de toda vida.

Quando crenças são mudadas, cria-se um novo conjunto de valores, que levará a novas atitudes, permitindo a incorporação de novas habilidades e, finalmente, a formação de um novo arcabouço de conhecimentos.

A verdadeira habilidade na proposição de uma nova cultura organizacional reside na capacidade de se moldar novas crenças nas pessoas.
Para isso, devemos nos convencer que uma dada proposta de valor é correta para, então, poder conquistar a simpatia e o apoio dos demais.

Nosso modelo mental é a forma como enxergamos tudo o que está em nossa  volta.
As pessoas constroem e aplicam os seus próprios modelos mentais com base, dentre outras coisas, na linguagem, cultura e experiencia pessoal.
A parti disto fazemos nossas interpretações julgamentos e construímos nossas atitudes ou modelo mentais. Formamos nossas crenças e agimos segundo elas.

Engajamento ativo, compromisso expresso e financiamento da liderança executiva

Parte desse compromisso está relacionada à tomada de decisão.
Decisões rápidas devem ser tomadas pela liderança executiva para sucesso dos esforços nos diversos níveis.
A liderança executiva deve gerar e promover um ambiente para que o sucesso da implementação da gestão por processos ocorra como resultado do engajamento das pessoas.

Gerenciando expectativas

Pessoas devem ser preparadas e gerenciadas com relação a suas expectativas.
Deve envolvê-las cedo e comunicar constantemente em pequenos incrementos.
É fundamental a forma como a comunicação com os vários níveis de pessoal será realizada.
As pessoas envolvidas  devem ser informadas sobre as perspectivas de que isso melhore seu trabalho e sentir-se parte do projeto.
A forma como a comunicação da mudança e discussões são verbalizados vai tanto ajudar a controlar o medo, como causá-lo.
Esse é um tipo de plano de engajamento para alcançar e energizar a equipe e fazer com que todos sigam com expectativas equilibradas e em um mesmo ritmo.

Papel do Gestor

É essencial para o engajamento da equipe que os gestores não saiam do seu papel, executando muitas vezes atividades operacionais do dia a dia em vez de liderar e inspirar suas equipes.
Um maior nível de sucesso tem sido verificado quando há um direcionamento no sentido de capacitar ou recuperar suas habilidades de liderança gerencial.
As habilidades essenciais para o gestor de negócio na liderança de transformações incluem comunicação, engajamento, colaboração e delegação.

A experiencia mostra que o engajamento aumenta quando gestores direcionam a atenção ao seu pessoal e suas preocupações, promovem a colaboração entre níveis e focam o crescimento da equipe e na construção de novas capacidades.

Investir tempo em gerenciamento de mudança para focar o lado das pessoas aumenta a probabilidade de sucesso, acelera a adoção e reduz perdas de produtividade. O alinhamento e a transparência com os participantes produzirá o engajamento necessário para uma implementação da gestão por processos bem sucedida.

6 – Falta de medições financeiras

A falta de controle e mensuração dos ganhos financeiros tem sido outro fator complicador para o comprometimento da organização em projetos de BPM.

A identificação dessas informações é importantíssima pois os ganhos financeiros obtidos através de BPM justificam o investimento, priorizam novos projetos e conquistam o apoio da alta administração.

É importante porém ter consciência que organizações que medem seu sucesso unicamente pelo desempenho financeiro estão longe da missão!

Destaquei neste artigo 6 dificuldades para implementar Gestão por Processos, mas existem muitas outras relacionadas, que precisam ser observadas e mitigadas, como por exemplo:

• Falta de priorização na melhoria
• Falta de alinhamento dos processos à estratégia competitiva da organização
• Falta de definição clara dos responsáveis pelos processos
• Falta de profissionais habilitados e capacitados para iniciativas de BPM
• Falha na definição de gestor do alto escalão
• Indefinição de responsabilidades
• Falta de recursos direcionados aos projetos
• Pouca atenção ao gerenciamento de mudança e aceitação dessa mudança pelas partes interessadas
• falta de conhecimento sobre como o trabalho é de fato executado na totalidade de um processo ou mesmo de uma área funcional
• Colaboradores sem poder de decisão e com baixa satisfação no trabalho
• Falta de consciência sobre a necessidade de mudança
• Dificuldade para acompanhar mudanças constantes e complexidade crescente
• Não tem visibilidade nas operações para compreender e prever problemas
• Falhas na identificação de pessoas-chave para participar das discussões
• Barreiras humanas, inércia e interesses ocultos
• Visão distorcida da diminuição de suas experiências e visão singular
• Papéis e funções que tomam decisões relacionadas ao processo com pouca ou nenhuma consideração pela perspectiva do cliente e o impacto sobre cliente
• Falta de incorporação das práticas de gestão de processo na rotina de trabalho de todos
• Projetos de automação de processos não entregam o valor esperado
• Elevação dos custos com tecnologia da informação e falta de compreensão do motivo
• Problemas políticos e prioridades conflitantes
• Desenhar os processos com uma visão de dentro para fora, ignorando  interações e experiência com o cliente.

Conhecer os problemas que comumente acontecem nas iniciativas de BPM é o primeiro passo.
O próximo é planejar ações para solucioná-las ou mitigá-las.

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